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Une conquête syndicale. Ne rien faire.

Les agents de la fiscalité.

Mardi 13 mai 2008 // La France

Depuis longtemps, les syndicats ont choisi de tout oser, dans la plus parfaite impunité. Le plus choquant est de les entendre en permanence réclamer plus de moyens en personnel alors que celui qui existe ne sait déjà pas quoi faire !

Oh, bien sûr, ce n’est pas le cas dans les hôpitaux – on l’a encore constaté cet été – où le personnel soignant, en particulier les infirmiers, est en sous-effectif par rapport aux besoins. Mais c’est le cas dans beaucoup d’autres services publics, le plus caricatural de ce point de vue étant le personnel des Finances.

C’est probablement à cela que devait penser Dominique Strauss-Kahn, alors ministre des Finances, à qui on prête cette boutade au moment du vote de la RTT (réduction du temps de travail) : « 35 heures peut-être, mais très progressivement : d’abord 30 heures, puis 31, puis... » Comme le montrent trois enquêtes que nous allons citer, le temps de travail réel dans cette administration n’excède pas, en moyenne, une dizaine à une quinzaine d’heures par semaine. La première enquête, menée par l’inspection des Finances sous la direction de Jean-Luc Lépine, à l’initiative de Dominique Strauss-Kahn, montrait que le coût de collecte de l’impôt est en France le plus élevé des pays développés, représentant environ 1,4 % du montant de la collecte contre quelque 0,6 % pour les pays les plus performants comme les Etats-Unis.

Le rapport des coûts de collecte est en proportion des effectifs où l’IRS, la direction générale des Impôts américaine, emploie environ 100 000 personnes, autant que la DGI française, pour un pays cinq fois plus peuplée. En tenant compte de ce que la ponction fiscale française est environ 50 % supérieure à la ponction fiscale américaine rapportée au PIB, on retrouve bien qu’à prélèvement égal, la DGI emploie environ trois fois plus de monde que l’IRS. Cet écart peut provenir en partie d’une sous-productivité propre à la France ; les syndicats s’évertuant, avec une obstination très efficace, à empêcher l’informatisation au nom de la défense de l’emploi et obligeant ainsi la DGI à consacrer plus de 70 % de son budget à des dépenses de personnel, au détriment des investissements, y compris ceux qui amélioreraient les conditions de travail du personnel dont beaucoup se trouvent dans une ambiance plus proche du monde de Courteline que de Bill Gates. Cet aperçu statistique d’ensemble paraît corroboré qualitativement par deux enquêtes publiées dans la revue Société civile, que nous reproduisons intégralement, de l’impôt étant assumé par le déclarant, l’une au sein d’une unité de contrôle fiscal décentralisée de la région parisienne, menée par une collaboratrice de l’IFRAP, l’autre dans une trésorerie.

VOYAGE INITIATIQUE AU CENTRE DES IMPÔTS.

Mai-juin 2002. Je suis engagée pour un délai d’un mois au titre d’agent vacataire dans un centre des Impôts de la zone Ouest parisienne. L’enquête que je m’apprête à mener consiste à vérifier si les agents de la DGI ont intégré dans leur comportement au quotidien et fait leur la philosophie nouvelle en vogue dans les couloirs de Bercy. Cette réforme est présentée dans le « Rapport de performances 2001 » (document de 150 pages environ édité par le ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie) qui fait état d’une nouvelle gestion publique via le « contrat d’objectifs et de moyens » signé avec la direction du Budget le 31 janvier 2001. Par ce contrat, la DGI entend poursuivre quatre engagements de résultat qui correspondent en premier lieu à améliorer la qualité du service rendu aux usagers ; en deuxième lieu, à assurer le bon fonctionnement du système déclaratif ; puis, en troisième lieu, à préparer l’administration fiscale électronique et enfin, à faire bénéficier les agents de la modernisation de la DGI.

Investis d’une mission dictée par un nouveau courant de pensée, les agents des Impôts sont-ils efficients et au service des usagers ? Monsieur V., contrôleur des impôts représentant du SNUI (Syndicat national unifié des impôts) au sein du centre dans lequel il est affecté, parle en ces termes des exigences de services que devraient être en droit d’attendre les usagers : « La direction générale des Impôts nous demande d’être plus aimables avec les usagers, ils nous font passer des notes de service exigeant des standards de qualité, à notre sens intolérables. Nous nous devons d’être rentables, au même titre qu’une entreprise du privé, nous devons répondre aux questions des usagers et cela dans un délai qui est le plus bref possible, mais cela est tout à fait impossible compte tenu du manque de moyens. La direction générale nous parle « d’usagers », voire même de « clients », mais estime ne pas avoir à être sympathique envers un contribuable qui ne me respecte pas. Actuellement, nous assistons à une fuite des institutions et je n’ai plus l’impression aujourd’hui d’être au service de l’Etat, mais d’être le laquais du gouvernement. Mon travail, c’est de contrôler les contribuables ! »

Le contrat d’objectifs et de moyens signé le 31 janvier 2001 prévoit – c’est la priorité de la DGI – d’améliorer la qualité du service rendu aux usagers. Cinq standards de qualité sont retenus :

  1. La généralisation de la réception sur rendez-vous ;
  2. Pas d’appel téléphonique sans suite ;
  3. L’envoi des formulaires à domicile ;
  4. La systématisation des réponses d’attente quand une expertise est nécessaire ;
  5. La levée de l’anonymat par l’identification de l’interlocuteur aussi bien dans les correspondances que lors de l’accueil physique ou par téléphone.

L’attitude des différents syndicats à l’égard de l’accueil réservé aux usagers se recoupe : aucun n’est favorable aux nouvelles instructions ! C’est ainsi qu’on peut lire dans le magazine édité par le SNADGI (Syndicat national des agents de la direction générale des impôts), sous la rubrique « Drôle de questions » : « Au moment où ce journal sera distribué, les résultats de l’écrit du concours interne d’inspecteur-élève des impôts et d’analyste auront été publiés et la préparation fébrile de l’oral aura commencé pour de nombreux camarades. Autant que ces derniers le sachent, la "compilation" des questions recueillies auprès des candidats de l’an dernier nous a quelque peu surpris.

Certes, il n’y a pas de sujet tabou et nous savons que le jury ne cherche pas à apprécier que des connaissances mais, pour tester les capacités de raisonnement et les réactions des futurs cadres A, fallait-il obligatoirement rester dans la tonalité du rapport Lépine ?

Jugez plutôt :

  • Que pensez-vous de la rémunération au mérite ?
  • Faut-il moduler la prime de rendement ?
  • Comment apprécier la quantité de travail d’un fonctionnaire ?
  • Peut-on mesurer la productivité d’une administration ?
  • Accepteriez-vous de travailler le samedi ?... entre 12 et 14 heures ?...
  • Y a-t-il trop de fonctionnaires ?
  • Faut-il supprimer des effectifs à la DGI pour créer davantage de postes d’enseignants ?
  • Que pensez-vous de la mobilité ?
  • Si vous réussissez au concours, êtes-vous prêt à accepter n’importe quel poste, n’importe où ?

On sait combien l’administration est friande de sondages ces derniers temps, là voilà donc profitant de ses concours internes pour parfaire ses connaissances des agents (et pour mettre, au passage, un coup de pression sur ses futurs inspecteurs)... Mercredi, 8 h 45, heure précise de ma convocation, je franchis pour la première fois la porte du centre qui va m’accueillir pendant un mois complet. Plusieurs dizaines d’agents se côtoient tous les jours entre ces murs. Après avoir pris contact avec la responsable du centre, je suis conduite au premier étage, dans mon service d’adoption. Ma première heure en tant que vacataire des Impôts se déroule assise sur une chaise dans le couloir à attendre que mes différents collègues arrivent.

Le service auquel je suis affectée se compose de quatre personnes au total : deux inspecteurs et deux contrôleurs. Ce jour-là précisément, l’une des inspectrices est en congé hebdomadaire, l’autre en arrêt maladie, quant aux contrôleurs, l’un d’entre eux est en congé RTT. Vers 9 h 30, mon collègue arrive. Jeune contrôleur, M. S.1 est un homme d’une trentaine d’années. Les présentations faites, il m’indique l’objet de la tâche que je dois exécuter. Il s’agit pour moi de classer plusieurs centaines de fiches par secteur, puis de classer le nom des rues et des personnes par ordre alphabétique, ainsi que par ordre croissant de numéros. Mon nouveau collègue me signale que ce travail devrait m’occuper pendant trois ou quatre jours.

Je commence alors mon travail de Titan. Tout en classant les fiches, S. me questionne et s’informe, entre autres, sur le nombre d’heures de travail que je suis supposée effectuer dans une journée. Je lui précise que je suis engagée pour travailler sept heures et quinze minutes par jour. Il me répond : « Dans la mesure où tu n’es pas contrainte de pointer à chaque fois que tu entres et sors des locaux, les responsables ne peuvent pas savoir exactement si tu es présente pendant ces heures, alors, arrange-toi pour faire à peu près ce nombre d’heures, mais tu fais comme tu le veux. Tu sais, nous ne sommes pas trop à cheval sur les horaires, donc tu peux en profiter. » À ce propos d’ailleurs, mon nouveau collègue me fait part de quelques recettes et astuces qui se pratiquent au sein des CDI (centres des Impôts). Au fil des ans, certains ont élaboré des ruses afin d’échapper à leurs obligations de service et ont mis au point des stratégies pour tromper leurs responsables. C’est ainsi qu’au lieu de passer leurs journées à travailler, certains préfèrent les passer entre des courses et des parties de tennis. Les responsables, plus spécifiquement en province, sont généralement au courant de ce type de pratiques, mais ferment les yeux sur le fait que les agents pointent tous les matins et à midi, à l’heure du repas, pour ne revenir que le soir, pointer à nouveau avant de partir.

Le lendemain, non pas en trois ou quatre jours comme prévu initialement, mais en un jour et demi, je termine le travail que l’on m’a confié et ce, aux alentours de 11 h 45. Visiblement impressionnée par mon efficacité, l’inspectrice me conseille : « Tu ne devrais pas aller si vite, sinon on ne saura pas quoi te donner à faire par la suite. » Puis, après s’être concertée avec le contrôleur, elle me dit : « Il est déjà 11 h 45, on va aller déjeuner vers 12 h 30, ça n’est pas la peine que tu commences un autre travail. On verra bien cet après-midi. »

La première impression est la bonne : c’est important, afin de bien comprendre l’état d’esprit des agents, de connaître la philosophie en pratique. La carrière d’un fonctionnaire de l’administration des Finances se joue la première année et ne tient qu’à l’impression donnée durant cette période, période qui équivaut à celle de la titularisation de l’agent (période de probation). S., pensant que je désirais rentrer dans l’administration, me confiait : « Ah oui, ce qu’il est important que tu saches, c’est que la première impression que tu donneras lors de la première année sera celle qui te poursuivra pendant tout le restant de ta carrière, et cela peu importe si les faits changent par la suite, que tu sois bonne ou mauvaise. Alors je te conseille de mettre le paquet la première année et après tu seras tranquille tout le restant de ta vie. »

Les agents arrivent, en général, entre 8 heures et 9 h 30 du matin, en raison des horaires décalés. Le temps de travail au sein du ministère des Finances est, depuis le 1er janvier 2002, annualisé. Par conséquent, un agent doit comptabiliser 1 600 heures de travail dans l’année, réparties à sa convenance, mais cependant de manière régulière au quotidien. Lorsque j’arrive à 8 h 45, mes collègues N. et F., respectivement contrôleur et inspecteur, sont déjà arrivés et sont en pleine conversation matinale, conversation à laquelle je me joins. Petit à petit, les minutes s’égrènent et les locaux se remplissent.

Dès leur arrivée, d’autres collègues, un café à la main, prennent part à leur tour à notre discussion. Dix heures s’affichent à la montre d’un collègue, il est temps que chacun regagne sa place. Après avoir passé en revue les sujets du moment, à savoir ce qui se passait dans le Loft, les demandes de mutation des agents ou encore les vacances, les agents consultent leur courrier sur l’intranet (réseau interne à la DGI). A la base et à terme, l’intranet est un outil de travail qui permet aux agents de communiquer entre eux et avec les usagers afin de régler au plus vite et de manière efficace les problèmes qui leur sont posés. À l’heure actuelle, c’est uniquement un moyen pour eux d’échanger des messages et des blagues qu’ils trouvent sur Internet et qu’ils diffusent à grande échelle sur le réseau interne du ministère.

Pendant toute la matinée, c’est la cohue. Une multitude de personnes se pressent et se suivent dans notre bureau. Tantôt, une inspectrice en manque de motivation vient nous raconter à quel point elle s’ennuie, tantôt un vérificateur pointe son nez pour nous faire part de ses scores en matière de redressement ou encore, des agents vont et viennent pour simplement dire bonjour.
Vers 11 heures, un monsieur d’un âge honorable vient dans notre bureau (ma vacation coïncide avec une période pendant laquelle les usagers sont libres de venir consulter leur contrôleur). Sa requête concerne un point au sujet de sa rente viagère. Le contrôleur, ne sachant répondre, l’oriente vers un autre contrôleur d’un autre secteur, qui a plus d’expérience que lui dans ce domaine. L’homme parti, le contrôleur ignorant ne cherche pas à se documenter sur la question et à approfondir ses connaissances, bien au contraire, il me dit : « Tu vois, il faut être polyvalent quand tu travailles ici. » Après cela, il se remet à sa tâche, qui sera interrompue régulièrement par des interjections ou des bribes de conversations à la volée.

Vers 12 h 30, c’est l’heure de la pause méridienne, terme qui désigne la pause déjeuner. Cette pause obligatoire doit durer au minimum quarante-cinq minutes. En quittant le bâtiment, nous trouvons un groupe d’agents qui travaillent au même étage que nous, en rond, autour de la machine à café, un gobelet à la main. Une fois notre pause de midi terminée, en rentrant dans le bâtiment, nous retrouvons les mêmes personnes toujours absorbées dans leurs discussions. De retour du déjeuner vers 13 h 15, les agents se livrent alors à l’un des nombreux rituels en vigueur, se connecter sur l’intranet pour communiquer avec les autres agents ou encore s’adonner au cérémonial des jeux. Il faut d’ailleurs savoir que ces jeux (par exemple, des jeux qui consistent à mitrailler des pingouins sur la banquise) avaient été interdits et retirés de l’intranet par la direction, mais réintroduits par des agents les ayant piratés sur Internet.

Vers 14 heures, une délégation de trois personnes de l’autre secteur arrive pour partager problèmes et tracas du jour. Personnage haut en couleur, le contrôleur de l’autre zone ne cessera de se plaindre : « Il y a trop de travail, nous sommes débordés et ne savons vraiment pas comment nous en sortir, il y a trop de dossiers qui s’accumulent. » Une heure et demie plus tard, à bout d’arguments, ils se retirent dans leur bureau. Pendant ce temps, un inspecteur du nom de C. vient nous voir. Il désire consulter des dossiers. Tout à coup, il hurle de joie et s’exclame : « Oui, L’Allemagne vient de marquer un but ! » Relié en permanence par un écouteur avec une station de radio, il suit en direct le match qui se déroule en ce moment même au Japon. En effet, nous sommes en plein mondial, l’un des événements marquants du moment. Amateur de foot, S. a, quant à lui, passé un mois complet avant le début des festivités à travailler sur un logiciel pour organiser un concours inter-centres des Impôts. Comme tous les jours, après le match, il se connecte sur son logiciel pour évaluer les résultats et faire de nouveaux pronostics. Ce jour-là, comme les autres, un collègue particulièrement attentif aux résultats des uns et des autres l’appelle pour discuter des prochains matchs et mettre au point une stratégie.

Vers 16 heures, une femme entre dans le bureau. Elle désire des renseignements et des conseils afin de payer moins d’impôts. Mon collègue lui répond qu’il ne peut malheureusement pas lui venir en aide. La femme, après avoir déposé les documents qu’elle était notamment venue remettre, s’en va. À ce moment-là, S. me regarde et déclare : « Si elle veut payer moins d’impôts, on peut toujours échanger nos fiches de paye. De toute façon, je ne suis pas là pour lui donner des conseils, ça n’est pas mon rôle. Mon métier c’est de la contrôler. » À ce moment-là, l’inspectrice responsable du service entre dans notre bureau et me présente le dossier d’un homme qu’elle soupçonne de fraude. Elle est contente car l’homme en question représente une forte somme d’argent. En effet, le but des agents des Impôts est de « capturer un gros poisson » pour atteindre plus aisément les objectifs, en termes d’argent, fixés par la direction. Cependant, sa joie est de courte durée car je lui fais remarquer qu’elle s’est trompée dans les dates et que par conséquent l’homme en question n’a pas fraudé.

C’est alors que j’ouvre un magazine. Mes collègues, sympathiques, me conseillent de le cacher dans un dossier au cas où la responsable du centre rôderait dans les couloirs. Puis, ils me demandent s’il leur est possible de consulter ledit magazine après que je l’ai lu.

Vers 17 heures, la journée se termine, mes collègues consultent quelques dossiers avant de plier leurs affaires et de rentrer chez eux, jusqu’au lendemain...

QUELQUES HEURES DANS LA VIE D’UNE TRÉSORERIE PRINCIPALE.

Voici le récit d’un autre collaborateur de l’iFRAP en contact avec un des services en province de Bercy :

35 personnes font officiellement partie du personnel de cette trésorerie principale. Tous fonctionnaires mais pas tous présents au poste : certains sont en RIT, d’autres en vacances, d’autres encore en arrêt maladie ; on compte en règle générale au maximum une vingtaine de personnes présentes pour une charge de travail qui ne devrait de toute façon en occuper que 10. Alors... Il semble que le jour de notre visite ne déroge pas à la règle. Nous allons passer quelques heures en compagnie du trésorier principal qui dirige ces 35 personnes. Il ne s’agit pas d’un novice dans le poste, il a plus de trente ans de métier derrière lui et ce qu’il nous confie n’est pas l’apanage de l’établissement où il travaille aujourd’hui. Il a déjà observé les mêmes comportements dans d’autres établissements.

Dès que l’on passe la porte de la trésorerie, on commence à comprendre : peu d’agents présents, peu d’empressement. Les congés sont nombreux. Il faut en effet ajouter aux trente jours de congés légaux (six semaines) les deux jours de fractionnement, les treize jours de récupération en raison de la réduction du temps de travail ; mais aussi éventuellement les deux jours pour enfant malade, d’autres pour déménagement, préparation au concours, les trois à quatre jours par an de formation, les ponts, voire les jours de rattrapage si un jour férié tombe un week-end, etc. Le passage aux 35 heures a demandé un an et demi de négociations entre la direction de la Comptabilité publique qui souhaitait des 35 heures sans création de poste et des syndicats qui n’entendaient en aucun cas revenir sur leurs avantages acquis. Au final, rien n’a été remis en cause.

Quand on entre dans le bureau du trésorier principal, on est surpris par le nombre de lettres en attente qui l’entourent. Des piles et des piles en souffrance s’amoncèlent sur tout ce qui peut les contenir, tables, bureaux, mais aussi par terre, partout. En effet, l’une des activités principales d’une trésorerie est le recouvrement. Il en découle un nombre substantiel de lettres à envoyer. Ces lettres génèrent un travail pas vraiment qualifiant mais nécessaire de pliage, étiquetage. Or le trésorier principal ne trouve personne pour le faire. Pire, il ne peut demander à personne de le faire. Les agents répondent qu’ils n’ont pas été embauchés pour cela et il n’a aucun moyen de pression. Il ne les a pas embauchés. Il ne les débauchera pas puisqu’il n’en est pas question dans l’administration à moins, comme le dit le dicton populaire, d’avoir tué père et mère. Et quel intérêt un agent aurait-il à en faire plus que son voisin ? Même quand il fait bien son travail, il n’a aucun moyen de le valoriser.

Autrefois, le trésorier principal s’arrangeait. Étaient accordés un ou deux jours de congés supplémentaires ; aujourd’hui il n’y a plus rien. Maintenant, rien ne motive l’agent pour faire quelque chose que tous considèrent comme en dehors de leur champ d’attribution même si cela demeure l’une des activités principales de la maison.

À la question posée au trésorier principal : « Quelle est votre autorité sur votre personnel ? » la réponse est : « Nulle, strictement aucune » et il ajoute en boutade : « À part l’autorité que me donne mon grand âge. » Plutôt désarmant, surtout quand il vous raconte que les 3 000 lettres de recouvrement précédentes, il les a mises sous pli le week-end avec sa femme, alors que toute la semaine la station des agents devant la machine à café ne désemplit pas. Il est même difficile à certains moments de trouver quelqu’un à son bureau. Deux machines sont installées aux deux extrémités des locaux et le grand jeu consiste pour chacun à se rendre à celle qui est le plus éloignée de son poste de travail.

La notation des agents n’est pas non plus un moyen que le trésorier peut utiliser pour les inciter au travail. Il a déjà fait l’expérience de ne pas mettre la note maximale à un agent. Par la force bienveillante des syndicats, ce n’est pas l’agent moins bien noté qui a été inquiété, mais lui, le trésorier, c’est à lui que l’on a demandé des comptes, des justifications à n’en plus finir. Sa politique aujourd’hui : mettre 19 à tout le monde. Pourquoi d’ailleurs passer trop de temps à cette notation puisque la note définitive revient au trésorier-payeur général qui, lui, ne connaît pas les agents.

Sur les 35 personnes, hormis le trésorier principal, aucun n’est véritablement comptable. La dernière recrue est un spécialiste en droit du cinéma. Les épreuves du concours pour être agent de recouvrement n’ont rien à voir avec la pratique du métier de comptable. Sont demandés : corriger les fautes dans une dictée, une rédaction, des exercices d’arithmétique simples, le commentaire de tableaux. Aussi n’avez-vous personne dans le service qui ait une pratique ou des connaissances réelles en comptabilité. « On leur demande de savoir tenir un stylo », confie le trésorier principal.

Il est certains avantages que nul ne penserait à remettre en question. La formation en est un. Dans cette trésorerie, les agents se servent depuis des années de Windows. Pourtant, lorsque le matériel informatique a été changé, il y a peu de temps, l’administration a automatiquement proposé à l’ensemble du personnel des formations... Windows. Tout le monde a dit oui. Après vérification dans leurs dossiers, ils en avaient déjà tout fait au moins deux.

La trésorerie fait office de mini-citadelle imprenable. Une caissière se plaint amèrement d’avoir attendu la veille au guichet de La Poste alors que les trois guichetiers du bureau de Poste discutaient ensemble sans se soucier du public qu’ils ont en charge d’accueillir. Ses explications se prolongent avec trois de ses collègues alors que de l’autre côté de la vitre une douzaine de personnes attendent patiemment leur tour. Son supérieur arrive et lui fait remarquer qu’elle fait subir à d’autres ce dont elle se plaint et la réponse de cette dernière est aussi surprenante que définitive : « Oui, mais nous, ce n’est pas pareil ! » En quoi ? Mystère.

Nous sommes au moment de la pause déjeuner, la fameuse pause méridienne en langage administratif. Tout à coup, panne de courant. Un agent passe dans les couloirs en hurlant : « Je n’ai pas pu pointer, je perds du temps ! » Un autre proteste : « Combien de temps cela va-t-il durer ? On ne peut pas faire chauffer le café... »

Personne ne se plaint de ne pouvoir travailler. Sur les 20 agents présents, personne n’est à son bureau ; pourtant ils sont tous rentrés de leur pause déjeuner et ont pointé comme étant présents au travail. La pause de 45 minutes se transforme tous les midis en pause de deux heures, soit une interruption de 12 heures à 14 heures autour d’un café, d’une cigarette, à se raconter les anecdotes de la journée. Ce ne sont que les plombs qui ont sauté. Mais s’il n’y avait que cela Quand cette trésorerie est passée des imprimantes à picots aux imprimantes modernes (et cela ne fait pas très longtemps), on a dû mettre à la poubelle un an de fournitures car les commandes venaient d’être passées, des piles de papier de deux mètres de haut ont dû être jetées. Pour le passage à l’euro, l’informatique de la trésorerie est restée en panne pendant cinq jours. Tout porte à la gabegie et le système fait que les remèdes sont souvent pires que le mal.

Le trésorier principal de conclure : « Si l’administration était au courant de ce qui se passe chez elle... »

Une suradministration organisée

L’administration fiscale – ces deux témoignages à la limite du burlesque en sont, entre autres, l’illustration –est donc pléthorique en France et son fonctionnement totalement dépassé. La direction générale des Impôts et le Trésor public rassemblent 135 000 agents, ce qui, si on enlève le personnel chargé des collectivités locales pour rendre les choses comparables, représente 100 000 agents, autant qu’aux États-Unis qui comptent cinq fois plus de contribuables. Nous sommes victimes de notre héritage. Nos monarques n’ont jamais eu confiance en leurs receveurs aussi avaient-ils décidé que le calcul de l’impôt devait relever d’un organe différent de ceux qui sont chargés de l’encaissement. Cette distinction a été renforcée par la Révolution et par Napoléon sans qu’aucun de nos ministres y puisse changer quelque chose, malgré des tentatives menées à grand renfort de rapports, en particulier le rapport 1999, accablant pour l’administration fiscale française, supervisé par Jean-Luc Lépine, inspecteur des Finances, corps d’élite de Bercy. II a certes fait la une de la presse, décrivant un système à la Courteline, mais qui quatre ans plus tard est toujours là. La France est de très loin le pays qui a le plus grand nombre d’unités locales du fisc. On en compte 65,5 pour un million d’habitants, contre 8 en Allemagne, 8,5 en Grande-Bretagne, 5,2 en Espagne, 1,6 aux Pays-Bas, 0,1 aux Etats-Unis !

Le réseau des trésoreries est dense, presque aussi dense que celui des bureaux de poste, et beaucoup s’avèrent inutiles. Thierry Bert, chef du service de l’inspection générale des Finances, soulignait, lors des auditions du rapport d’information sur le recouvrement de l’impôt de l’Assemblée nationale en 2000, la difficulté de supprimer des postes, notamment en milieu rural. « Tout ceci est fait simplement pour justifier un certain nombre de chefs de postes. On me rétorque que, disant cela, je suis méprisant. Non, je suis pour la transparence. Si l’on veut la transparence sur les salaires, appliquons-la. Je gagne 721 000 francs. Sachez que le percepteur de Saint-Aubin-d’Aubigné gagne 248 000 francs ; que le percepteur de Liffré, encadrant cinq agents, reçoit 296 000 francs ; que le percepteur de Châteaugiron, qui a six agents sous ses ordres, reçoit 363 000 francs, et que le chef du centre des Impôts de Fougères, qui lui a 32 agents sous ses ordres et toute la complexité sur le dos, gagne 278 000 francs. [...] »

Pourquoi cette situation ? Soyons clair et net. Parce que le chef de poste, comme le trésorier-payeur général, vous le savez depuis le rapport de la Cour des comptes, combine quatre élét provient de son salaire indiciaire :

  1. le deuxième élément provient de la rémunération qu’il touche sur les fonds déposés par les notaires et de celle qu’il touche sur les fonds particuliers qu’il gère, c’est-à-dire les comptes bancaires, même si cette dernière ressource est marginale en raison du faible nombre de comptes ;
  2. le troisième élément est la partie défiscalisée, c’est-à-dire les frais de gestion, de représentation qui lui sont versés par la Caisse des dépôts et qui n’étaient pas fiscalisés jusqu’à présent, mais qui le seront puisque le ministre l’a décidé ;
  3. à ceci s’ajoute, quand il y a des collectivités locales, des indemnités qui sont versées par les collectivités locales au titre de ce que l’on appelle les "indemnités de conseil". Et puis il y a le logement de fonction.

Tout ceci fait qu’un chef de poste ayant la responsabilité de deux ou trois agents peut toucher plus que quelqu’un qui, en centre-ville, assume la responsabilité de 60 agents dans un centre des Impôts ou de 25 agents dans une trésorerie spécialisée au sein du Trésor public ; ces deux grosses structures, spécialisées dans les impôts ne donnent lieu à aucune indemnité de conseil et à peu de ressources sur l’épargne. »
L’administration souffre donc d’un réel problème de structure qui a une conséquence directe sur son rendement. Thierry Bert souligne un aspect lié à l’excédent de personnel en milieu rural mais le problème est aussi plus global. Le rapport Lépine mentionnait des coûts de personnel atteignant 81,2 % des dépenses totales de l’administration fiscale contre 61,9 % en moyenne dans les administrations fiscales étrangères étudiées ; ce qui fait que l’administration fiscale en France a pris un retard en informatique qu’elle tente aujourd’hui difficilement de rattraper, son budget étant englouti dans la rémunération de son personnel.

Les coûts de gestion donnés par le rapport Lépine classent l’administration fiscale française parmi les moins efficientes : 1,6 % contre 1 % pour le Royaume-Uni, le Canada, l’Espagne, l’Irlande et seulement 0,5 % aux États-Unis et en Suède.

Les coûts de recouvrement en pourcentage des recettes fiscales nettes encaissées font, eux aussi, apparaître l’exception française : ils représentent 0,52 % des recettes fiscales en France, contre 0,27 % en Allemagne et en Italie, 0,08 % aux États-Unis, 0,09 % en Suède.

Source : Rapport mars 1999, inspection générale des Finances.

Mais l’exception française ne se situe pas seulement en termes de coût : en termes d’accueil et de prise en compte des préoccupations des contribuables, la France est aussi loin derrière. Le pays qui a fait certainement le plus d’efforts en matière de standards de qualité est le Royaume-Uni, allant même jusqu’à mettre en place la charte du contribuable (Taxpayer’s Charter), rédigée au début des années 1990. Les gouvernements anglais successifs ont voulu faire de leur administration « un service au contribuable » et cette fonction est prise très au sérieux. Tony Blair affirmait en mars 1998 : « Je souhaite obtenir une disponibilité des services publics 24 heures par jour, 7 jours par semaine, 52 semaines par an. »

Il est certain que ce sont des objectifs difficilement conciliables avec la « pause méridienne » ou les 35 heures. La mission 2003 qui, à la suite du rapport Lépine, visait à réformer l’administration verra-t-elle le jour d’ici quelques mois ? Francis Mer a déjà abandonné l’idée de mettre en place le système de retenue à la source qui aurait conduit à des simplifications et à pouvoir mettre à plat le système de recouvrement, et il est à craindre que faire changer les comportements ancrés dans cette administration demandera du temps.

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