La délocalisation.

Chers internautes, vous allez lire ci-dessous le drame, que provoquent chez nous, en France, les diverses délocalisations

Lundi 15 mai 2006, par Paul Vaurs // La France

Nos dirigeants sont responsables des départs à l’étranger de nombreuses usines, ce qui provoque un inadmissible chômage. Que deviennent ces femmes et ses hommes contraints de constater que leur outil de travail, s’enfuit aux quatre coins du globe ? Nous n’avons pas élu des responsables pour qu’ils pratiquent une politique de terre brûlée. La France a des atouts considérables et les solutions ne manquent pas pour nous permettre d’être compétitif.

Je développerais bientôt une politique responsable, pour redonner confiance et dignité aux salariés victimes du DIEU ARGENT.

Nombreuses sont les questions qui se rapportent à la multinationalisation des entreprises. Sur la base de quels critères identifie-t-on, tout d’abord, les firmes multinationales ? Il en existe plusieurs, le chiffre d’affaires mondial, la part des actifs possédés à l’étranger, celle des ventes réalisées à l’étranger, etc., qui n’aboutissent pas tous au même classement. Une fois ces critères identifiés, on peut s’interroger sur ce que les multinationales produisent à l’étranger. Investissent-elles dans des activités similaires à celles de leur pays d’origine ou dans des segments du processus de production différents selon les pays d’accueil ?

Une firme peut-elle indéfiniment poursuivre sa croissance à l’étranger ? Pourquoi décider d’aller à l’étranger ? Pour y trouver de meilleures conditions d’offres en termes de coûts, d’approvisionnement, de technologie ? Pour se rapprocher des consommateurs ? Pour faire face à la concurrence mondiale ? Où faut-il se localiser ? Quelle zone choisir, quel pays, quelle localité ? Et, enfin, comment les firmes le font-elles ? Les investissements directs à l’étranger qui permettent la multinationalisation varient significativement dans leur forme, selon qu’ils consistent dans une prise de participation minoritaire ou majoritaire, le rachat total d’une entreprise locale, la création de toutes pièces d’une usine à l’étranger, des joint-ventures en capital, des accords de partenariat, etc. En se penchant sur la définition et les déterminants de la multinationalisation, cet article tente d’apporter des éléments de réponse à l’ensemble de ces interrogations.

Les définitions de l’entreprise multinationale : Qui ? Quoi ? Quand ?

Une multinationale est une entreprise qui produit sur un territoire autre que son territoire d’origine. L’usage est de considérer que toute firme qui possède au moins 10% du capital d’une entreprise étrangère est une multinationale, et l’entreprise étrangère sa filiale. En 2000, la C.N.U.C.E.D. (2001) recensait ainsi dans le monde entier 60 000 entreprises multinationales ayant 820 000 filiales, ce qui peut paraître relativement peu.

En général, on ne parle que des grandes firmes multinationales en ne considérant que les 100 ou 500 premières. Le critère est alors trop souvent celui du chiffre d’affaires mondial. Or une firme peut avoir un chiffre d’affaires mondial élevé tout en étant très peu multi-nationalisée. La C.N.U.C.E.D., dans son rapport annuel, croise trois critères : Les actifs possédés à l’étranger en pourcentage des actifs totaux, les ventes à l’étranger rapportées aux ventes totales, et l’emploi à l’étranger rapporté à l’emploi total : la moyenne de ces trois critères donne un indice moyen de multinationalisation.

Le classement des plus grandes entreprises multinationales diffère significativement selon qu’on privilégie le critère du chiffre d’affaires ou l’indice moyen obtenu par la C.N.U.C.E.D. en croisant trois critères : les actifs possédés à l’étranger en pourcentage des actifs totaux.

On observe de très grands écarts entre les classements selon qu’on retient comme critère le chiffre d’affaires mondial ou l’indice moyen de la C.N.U.C.E.D. Les firmes les plus multinationalisées selon l’indice moyen n’apparaissent pas dans les dix premières classées selon le chiffre d’affaires. C’est le cas, par exemple, de Thomson (seulement 57e en termes de chiffre d’affaires) et de Nestlé (11e). À l’inverse, General Electric, classée au premier rang selon le chiffre d’affaires, se retrouve en 75e position dès lors qu’on applique l’indice moyen. Il n’y a donc pas de classement universel des grandes entreprises multinationales.

Entreprise multinationale et investissement direct à l’étranger

La notion d’investissement direct part du même principe que la multinationalisation. La possession de 10% des actions donnant un droit de vote est censée indiquer l’existence d’une relation d’investissement direct et d’une influence sur la gestion de la société concernée. C’est ce pourcentage de participation qui est retenu par les organisations nationales et internationales pour distinguer un investissement direct d’un investissement de portefeuille. Les flux d’investissements sont en général répertoriés par les banques centrales des pays intéressés, d’après les données notifiées par les investisseurs.

En revanche, une prise de participation de l’ordre de 10% dans une société n’assure pas le contrôle de cette dernière. Le contrôle d’une entreprise étrangère implique la capacité d’exercer un pouvoir qui détermine l’orientation des activités de cette société. Pour l’O.C.D.E. (2001) par exemple, ce pouvoir exige la possession de la majorité (plus de 50%) des actions ordinaires ou des droits de vote au conseil d’administration.

Les investissements directs à l’étranger (I.D.E.) ont souvent été désignés comme l’élément moteur de la mondialisation, c’est-à-dire de l’interdépendance croissante des économies entre elles. Les I.D.E. constituent en effet un des principaux instruments de la multinationalisation. En 2001, les flux d’I.D.E. ne représentaient que 18% des flux d’échanges internationaux de biens et services, mais les taux de croissance annuels des I.D.E. sur la décennie des années 1990 ont dépassé 30%, contre 5% pour les exportations mondiales (C.N.U.C.E.D., 2002). De plus, sur la base des I.D.E. qu’elles réalisent, les multinationales assurent environ 40% des échanges internationaux de façon interne, c’est-à-dire en échanges intrafirmes.

Quoi ? Les stratégies de produits des multinationales.

Les entreprises peuvent être plus ou moins multinationales et avoir des stratégies elles-mêmes différentes. La multinationalisation n’est pas monotype, et l’entreprise totalement globale existe rarement. Richard Caves distinguait déjà dans ses travaux en 1971 les investissements directs à l’étranger ; horizontaux et verticaux. Dans ce sens, deux grandes stratégies primaires et opposées peuvent être mentionnées : la duplication et la spécialisation.

Lorsque la stratégie de duplication est adoptée, chaque filiale de l’entreprise multinationale est autosuffisante et réplique tout ou partie de la maison mère afin de satisfaire essentiellement le marché local du pays d’accueil. Ce sera le plus souvent le cas, par exemple pour Nestlé. Les investissements sont alors horizontaux : les multinationales investissent dans des activités comparables à celles qu’elles ont dans leur pays d’origine.

Chaque filiale est spécialisée dans un élément particulier du processus de production, un segment de produit, un type de service, et elle est insérée dans un réseau de filiales et d’échanges intrafirme. Les investissements sont alors verticaux : Les multinationales investissent dans des segments différents du processus de production selon les pays. L’entreprise multinationale échange, avec des filiales ou les sous-traitants du réseau auquel elle appartient, des segments de produits qui convergent vers des usines d’assemblages, où ils sont montés puis exportés en vue d’une consommation finale. Ainsi Toyota, en Asie, assurera sa production à travers son réseau de filiales aux Philippines, en Malaisie, en Indonésie, etc. Ces stratégies primaires peuvent se complexifier, se succéder dans le temps ou rester indépendantes.

Quand ? Les stratégies temporelles des multinationales.

L’internationalisation de l’entreprise s’effectue souvent pas à pas, en allant de l’étape la plus simple à la plus complexe, dans le cadre d’un processus d’apprentissage des marchés extérieurs. La firme aura d’abord recours à un agent extérieur, un distributeur du pays d’accueil lui permettant de s’insérer dans les réseaux de marché de ce pays, tout en partageant son expérience. Par la suite, l’entreprise réalisera une intégration plus importante de ses fonctions sur les marchés étrangers. En cas de premiers résultats fructueux, sa présence s’intensifiera, des implantations d’unités d’assemblage puis de production de composants pourront être envisagées et les méthodes de pénétration se diversifieront.

Cette analyse a donné lieu à une généralisation des comportements à l’international, connue sous le nom du modèle d’internationalisation de l’école d’Uppsala (Suède). Toutefois, les différentes modalités des stratégies internationales des firmes dépendent de nombreux facteurs, liés, entre autres, aux caractéristiques des marchés et des pays.

Vie et mort de la firme multinationale

Si le temps joue un rôle dans le développement et la croissance de l’internationalisation de l’entreprise, il jouera aussi un rôle dans sa disparition. En effet, les entreprises multinationales ne sont pas forcement amenées à croître indéfiniment. L’entreprise peut connaître un cycle de vie avec une émergence, une maturité et un déclin. De mauvaises stratégies peuvent un jour engendrer le déclin et la disparition. Des firmes peuvent être rachetées ou tomber en faillite. En 2002, par exemple, après une implication dans le scandale de la firme Enron aux États-Unis, Andersen, qui en assurait l’audit, a été démantelé : son réseau européen est principalement tombé sous la coupe de son concurrent Ernst & Young, son réseau d’Asie a plutôt rejoint PricewaterhouseCoopers, tandis que les filiales du Japon, de la Thaïlande et de l’Afrique du Sud ont rejoint K.P.M.G.

Les déterminants de la multinationalisation des entreprises.

Pourquoi une entreprise veut-elle devenir multinationale ? En principe, pour s’implanter à l’étranger, une firme doit avoir un avantage spécifique, c’est-à-dire un avantage technologique, de coût ou de différenciation par rapport aux entreprises du pays d’accueil potentiel. Stephan Hymer (1960) a, le premier, mis en avant cet argument qui permettait de comprendre pourquoi une entreprise étrangère, malgré les coûts de transfert engendrés par une implantation à l’étranger, pouvait tout de même concurrencer les entreprises locales déjà installées sur place. Dans la théorie contemporaine de l’investissement direct, cet avantage est souvent analysé comme un actif spécifique qui peut prendre la forme d’un investissement en recherche et développement (R&D) nécessaire à la production. Ce dernier revêt ensuite l’aspect d’un bien public à l’intérieur de la firme puisque toutes les unités de production, filiales étrangères, y ont, accès gratuitement, entraînant des économies d’échelle pour les firmes multinationales à implantations multiples. Cette condition nécessaire n’est toutefois pas suffisante car elle n’explique pas pourquoi une firme ressent le besoin de s’implanter à l’étranger au lieu de se contenter d’exploiter ses avantages à l’aide d’exportations.

Trois grandes motivations de la multinationalisation peuvent être mises en avant. En s’implantant à l’étranger, l’entreprise recherche alternativement ou simultanément de meilleures conditions d’offre, de meilleures conditions de demande, une meilleure position concurrentielle face à ses concurrents.

La recherche de meilleures conditions d’offre : coûts, approvisionnement et technologie.

Cet argument est souvent avancé pour expliquer la multinationalisation et cristallise le débat sur les délocalisations. Il repose implicitement sur plusieurs hypothèses : La compétitivité du produit résiderait dans son coût et dans un prix le plus bas possible. Le coût de la main-d’œuvre serait prédominant dans le prix de revient. La main-d’œuvre est censée avoir la même productivité partout dans le monde. En fait, ce sont les différences de productivité (coût unitaire) et non plus de coût horaire de la main-d’œuvre qu’il faut pouvoir apprécier. Le produit est supposé parfaitement délocalisable, et les coûts de transport ou d’éloignement du marché ne jouent pas un rôle important.

Dans ce cadre d’hypothèses, le produit délocalisé est nécessairement un produit standard tel qu’il est décrit dans l’approche du cycle du produit. À la fin de son cycle, lorsque le produit est banalisé, la concurrence s’effectue principalement en termes de prix. L’intensité en travail peu qualifié dans la fabrication du bien peut inciter l’entreprise à rechercher de la main-d’œuvre au moindre coût.

Dans le cas d’un produit segmentable, l’intensité de la main-d’œuvre (en particulier peu qualifiée) ne sera pas la même selon les différents stades du processus de production. La recherche du moindre coût pourra amener une délocalisation partielle de la seule production concernant le segment intensif en main-d’œuvre.

En réalité, un tel comportement ne détermine que minoritairement les décisions d’implantation à l’étranger. À la fin du XX° siècle, les pays développés captaient à eux seuls plus de 75% des flux d’I.D.E., les États-Unis étant le premier pays d’accueil au monde.

On peut en outre assister à des comportements de relocalisation vers le pays d’origine ou vers un pays tiers. Cette relocalisation est souvent liée à des erreurs d’appréciation sur l’avantage de main-d’œuvre, à une délocalisation lointaine et à la nécessité de se trouver près de la demande et du marché principal. En France, le fabricant de jouet Moby a, par exemple, relocalisé en Bretagne une chaîne de fabrication de jouets qui avait été délocalisée en Chine.

La sécurité des approvisionnements.

L’accès direct à une source de matière première se trouvant à l’étranger peut être capital pour une entreprise. Assurer l’approvisionnement aux moindres risques peut nécessiter l’implantation sur place. La multinationalisation dans le secteur primaire (mines, produits alimentaires) dominait au début du XX° siècle. Plus de 50% des investissements directs anglais et plus de 30% des investissements américains se réalisaient dans les secteurs miniers (bauxite, zinc, cuivre, pétrole), des fruits tropicaux (bananes, thé, ananas, sucre) ou d’autres matières premières, comme le caoutchouc. À cette époque naissent de grandes firmes multinationales, comme Cadbury, Union Carbide, Dunlop, Firestone, International Nickel, Alcoa, Shell, B.A.T. (British-American Tobacco)..., qui cherchent à s’assurer et à contrôler leur approvisionnement.

L’accès à la technologie.

Obtenir de meilleures conditions d’offre peut également signifier l’accès à une technologie disponible dans un pays d’accueil et absente dans le pays d’origine. L’investissement va s’effectuer vers un pays en avance par rapport au pays d’origine, au moins dans le secteur concerné. La stratégie consistera alors à observer la technologie en implantant des laboratoires de recherche pour la copier ultérieurement.

La recherche de meilleures conditions de demande : le marché, son accès, sa taille et la diversification géographique.

La demande, trop souvent oubliée dans les débats sur les délocalisations, constitue un des éléments clés dans les motivations de l’investissement à l’étranger.

L’accès aux marchés étrangers et le contournement des barrières protectionnistes.

Dès la fin du XIX° siècle, lors de la montée du protectionnisme en Europe et en Amérique du Nord, de nombreuses entreprises étrangères se sont vu écarter des marchés étrangers. Leurs exportations ne pouvaient plus être écoulées du fait des barrières à l’échange. Décision fut prise alors souvent de « sauter » par-dessus ces barrières (tarif jumping) et d’établir des usines de production dans les pays protégés.

Les mêmes causes produisent les mêmes effets dans les années 1970-1980, aux États-Unis et en Europe, où l’on assiste à la forte montée d’un nouveau protectionnisme qui prend la forme de barrières quantitatives à l’échange, comme les quotas ou les restrictions volontaires à l’exportation imposées aux pays tiers. Ces barrières ont à nouveau engendré d’importants investissements étrangers, en particulier japonais, notamment dans les secteurs automobile et électronique grand public, afin de contourner la menace.

La proximité avec les consommateurs.

S’implanter sur le marché d’accueil signifie également que l’entreprise étrangère se place à proximité des consommateurs pour différentes raisons. Pour s’adapter aux goûts des consommateurs locaux et mieux connaître le marché local. Les habitudes de consommation peuvent être très différentes selon les pays : c’est le cas pour les habitudes alimentaires. La pénétration de produits se fera alors difficilement, le problème étant de savoir comment situer ses produits sur les marchés étrangers. Ainsi, Ricard n’a pas réussi à prendre une part significative de marché en Allemagne, où le goût de l’anis ne plaît pas et où l’aspect de l’apéritif après adjonction d’eau évoque celui d’un produit chimique.

Ce peut être aussi pour obtenir une image de producteur national. Les consommateurs réagissent souvent en termes de stéréotypes (les produits électroniques allemands seraient de bonne qualité alors que les produits italiens ne le seraient pas, etc.). De plus, les consommateurs habitués à une marque antérieure acceptent difficilement de changer de marque à l’occasion d’un rachat d’une entreprise nationale par une firme étrangère. Cela nécessite parfois de se fondre totalement dans l’économie locale en rachetant une marque locale afin de continuer à exploiter le nom antérieur. Par exemple, en France, le groupe suédois Electrolux exploite les marques Arthur-Martin et Faure.

La diversification internationale.

La croissance internationale a souvent été considérée comme un relais de la croissance nationale. Elle permet de dépasser les limites politiques ou économiques du marché national. Les politiques de la concurrence, les lois antitrust peuvent en effet brider l’expansion nationale d’une firme. En termes économiques, le marché national peut être saturé.

L’implantation à l’étranger permet de relâcher ces contraintes et d’autoriser un prolongement de la croissance interne de la firme, mais aussi de permettre une diversification des risques géographiques attenant aux évolutions contra-cycliques des marchés. La recherche d’une meilleure position concurrentielle : réagir à la concurrence mondiale et attaquer.

Dans les analyses précédentes, en termes d’offre et de demande, tout se passe comme si l’entreprise multinationale, qui possède des avantages concurrentiels et veut les maintenir, recherche une localisation dans un pays afin d’optimiser la concordance entre les avantages comparatifs de ce pays (offre et demande) et ses avantages compétitifs de firme (Mucchielli, 1985). Cependant, des éléments forts de stratégies oligopolistiques viennent également déterminer les comportements de multinationalisation.

En étudiant le comportement d’implantation à l’étranger des firmes, Frank Knickerbocker (1973) a remarqué que celles-ci avaient tendance à faire mouvement presque en même temps. Il existe donc un comportement de réaction des firmes face aux menaces des concurrents.

Réaction oligopolistique et multinationalisation.

Sur un marché oligopolistique dominé par un petit nombre d’entreprises, le leader, en s’implantant à l’étranger, modifie à son avantage sa position dans son secteur. Grâce à son implantation étrangère, la firme leader peut, en effet, espérer accroître ses parts de marché globales par rapport à ses concurrents qui ne sont pas encore internationalisés.

Face à cette menace, les firmes suiveuses réagissent en se délocalisant à leur tour pour tenter de rétablir leurs parts antérieures de marché et ne pas se faire distancer par la première firme. Il s’ensuit une sorte de course poursuite où chacun s’internationalise parce que les concurrents le font. Plus les secteurs sont oligopolistiques et plus ce comportement mimétique prend de l’importance.

La préemption des marchés extérieurs.

Par l’investissement à l’étranger, une multinationale peut tenter la préemption du marché étranger à son profit, c’est-à-dire évincer les autres firmes (même locales) ou les empêcher d’entrer sur ce marché. Pour cela, il faut que la menace émise par l’investisseur soit crédible et dissuade les autres concurrents. Dans cette optique, l’investissement direct peut être considéré comme une menace crédible sur le marché d’accueil (Smith, 1987), du fait des coûts irréversibles engendrés par l’implantation (implantation d’usines, surinvestissement, etc.).

La théorie des jeux permet de formaliser la situation comme un jeu avec deux firmes : une firme multinationale cherchant à s’implanter dans un pays d’accueil et une firme locale désirant entrer sur le marché. L’objectif étant pour la multinationale de dissuader l’autre d’entrer et de conserver une position de monopole. Ce peut être l’exemple de l’entreprise Amazon.com, d’une part, qui cherche à exploiter le marché français de la librairie virtuelle ; soit par l’exportation à partir du territoire américain, soit par une implantation en France et le développement du site Amazon.fr, et de la F.N.A.C., d’autre part, qui cherche soit à étendre géographiquement ses espaces librairie « en dur », soit à imposer et développer sa librairie virtuelle Fnac.com.

Internet a permis l’émergence de nouvelles formes de distribution commerciale, comme la librairie Amazon. com qui réserve ses entrepôts à gestion des commandes de livres faites sur son site.

La firme multinationale va préférer investir plutôt qu’exporter si elle anticipe que, face à son investissement, la firme locale va renoncer, car, pour cette dernière, concurrencer une firme multinationale qui vient s’implanter sur son territoire peut apparaître comme un défi hors d’atteinte ou trop coûteux. Il est donc crédible pour la multinationale de chercher à empêcher l’entrée de sa concurrente sur le marché si la situation de monopole avec un coût fixe d’investissement direct est préférable au duopole dans le cadre duquel la multinationale exporterait et la firme locale (non dissuadée) entrerait.

Les variations sur ce modèle initial ont été nombreuses. On peut, par exemple, étudier un jeu entre deux firmes multinationales avec possibilité de pénétration croisée des marchés via l’exportation ou des investissements croisés.

Parfois, la menace n’est pas suffisante et la firme locale entre sur le marché même si la firme multinationale y a investi : ce fut le cas de Fnac.com. Mais, dans d’autres cas, la situation est victorieuse pour l’entreprise qui arrive à évincer sa concurrente : ce fut le cas, par exemple, au Japon en 2002, entre eBay et Yahoo. Après une lutte acharnée pour les parts de marchés via un investissement dans le pays, eBay s’est retiré du marché japonais des enchères en langue japonaise et a fermé son site et sa filiale. Yahoo comptait alors 3,5 millions de produits mis aux enchères alors qu’eBay n’en présentait que 25 000.

Les comportements de localisation.

Le problème abordé ici est celui de la localisation de l’établissement (usine, laboratoire de recherche, siège, unité de gestion, finance, etc.) que l’entreprise multinationale voudra installer sur un territoire géographique précis : un terrain.

Bien sûr, la pondération des déterminants dans le choix d’implantation sera très différente d’un secteur à l’autre et selon le type de produit, de service ou de fonction d’entreprise implantées à l’étranger. Les comportements de localisation obéissent cependant à certaines règles.

La localisation internationale des firmes : un choix géographique hiérarchisé.

Les firmes font des choix séquentiels dans leur localisation, en choisissant d’abord une grande zone géographique (par exemple l’Europe), puis un pays d’implantation, et enfin une localité précise à l’intérieur de ce pays (ville, terrain).

La pondération des déterminants du choix à chacune de ces étapes n’est sans doute pas identique. À chaque stade, il y a des arbitrages entre plusieurs pays, ou régions ou terrains ; les entreprises conservent une short list, où ces différents territoires sont mis en concurrence les uns contre les autres, souvent à l’aide d’une notation sur la base de critères économiques, sociaux, politiques, techniques et géographiques. Il semble a priori plausible que la firme multinationale choisira la grande zone, puis le pays pour leur demande potentielle, et la région pour ses coûts.

Quelques études ont utilisé cette méthodologie de hiérarchisation des choix de localisation : celle de Mayer et Mucchielli (1999) analyse les choix de localisation des investisseurs japonais en Europe, au niveau des pays mais également au niveau des régions subnationales. Il en ressort que les déterminants des choix de localisation sont relativement différents entre les deux niveaux géographiques. Les coûts de production ont en particulier une incidence plus importante au niveau régional. De plus, la structure hiérarchique dans laquelle les firmes choisissent d’abord un pays puis une région à l’intérieur de ce pays est confirmée par les choix de localisation des firmes japonaises.

En revanche, aux deux niveaux géographiques, on observe une tendance à la concentration spatiale des firmes : les investisseurs étrangers ont tendance à privilégier les pays dans lesquels leurs concurrents sont nombreux, et ils se concentrent également dans les régions où un nombre de firmes important se sont déjà implantées.

L’introduction des effets d’agglomération.

La concentration géographique des firmes est un des éléments clés de la nouvelle économie géographique. Il s’agit d’effets d’agglomération qu’on explique par des externalités positives entre firmes. Les justifications qu’on apporte à ces phénomènes d’agglomération se rapprochent des trois explications qu’Alfred Marshall (1920) donnait déjà à la concentration géographique intra-industrielle :

  1. La concentration de l’activité permet de créer un marché du travail spécialisé et partagé. Les entreprises aussi bien que les travailleurs bénéficient de la concentration du marché pour des raisons de disponibilité des facteurs et de minimisation des coûts associés aux fluctuations de l’activité.
  2. Il devient possible pour un site de développer des inputs spécialisés qui améliorent la productivité des entreprises et ainsi augmentent l’attractivité. On pense en particulier à la fourniture de biens publics, d’infrastructures de communication, ou encore à l’achat commun de machines très onéreuses.
  3. La concentration géographique d’un secteur permet d’entraîner des effets de retombées technologiques qui, comme le souligne Paul Krugman (1991), ne s’appliquent pas seulement aux secteurs de pointe.

Avec des économies d’agglomération, une localisation peut attirer à elle de nombreuses firmes. La réalité dépendra de l’attractivité relative des sites, le site choisi offrant le « panier » de caractéristiques le plus proche de ce que demandent les firmes, et aussi de l’ordre d’entrée des firmes, la préférence des premières entreprises étant prédominante dans la détermination de l’équilibre.

L’agglomération n’est toutefois pas illimitée : des forces centrifuges peuvent contrecarrer les forces centripètes d’agglomération du fait de l’apparition d’externalités négatives (encombrement, pollution, prix des terrains devenus rares) et de la concentration de plus en plus forte de la concurrence. L’effet de concurrence pouvant devenir plus fort que l’effet d’agglomération, les firmes suiveuses préféreront sans doute des sites vierges avec la possibilité d’y acquérir d’importantes parts de marchés.

Les formes de la multinationalisation.

Pour pénétrer les marchés étrangers, la firme a le choix entre l’exportation et la production sur place. Dans ce second cas, elle peut choisir la sous-traitance ou l’investissement direct et, dans ce dernier cas encore, elle a le choix entre la prise de participation minoritaire ou majoritaire, le rachat total, ou le greenfield. Ce choix s’effectuera en fonction des coûts respectifs de ces différents modes de pénétration.

Le cas le plus spectaculaire d’implantation est la création de toutes pièces à l’étranger d’une usine possédée à 100% par la maison mère. Cette situation est appelée en anglais un greenfield investment, c’est-à-dire une implantation sur terrain vierge. Cette forme d’investissement a été largement utilisée lors des premières implantations des filiales américaines ou japonaises en Europe. C’est par exemple le cas de Toyota à Valenciennes, en France.

Les vagues de fusions-acquisitions qui sont intervenues durant les années 1980 et 1990 ont été la marque d’une recherche de nouvelles positions des firmes dans le cadre de la concurrence oligopolistique. Les fusions-acquisitions représentent à la fin des années 1990 plus de 80% des formes d’I.D.E. Ces fusions ont été effectuées soit pour atteindre des tailles minimales efficaces, soit pour accéder à des positions dominantes dans le secteur. Les tailles minimales efficaces ont augmenté dans la mesure où les coûts de R&D ou de développement des produits ont eux-mêmes augmenté. La fusion est alors un moyen rapide d’obtenir cette taille et peut se comprendre dans le cadre d’une course oligopolistique à la recherche de la taille optimale. C’est ainsi, par exemple, que dans le monde de l’assurance en Europe la fusion entre l’U.A.P. et Axa, en novembre 1996, a installé un pôle de 313 milliards de francs de chiffre d’affaires, « ce qui pouvait faire apparaître les autres assureurs européens comme des nains » (Le Monde, 16 octobre 1997). L’allemand Allianz était détrôné, l’italien Generali dépassé, tout comme les A.G.F. et le Gan. « À partir de cette date, chacun à sa manière a tenté de combler le fossé », et les assureurs européens se sont d’abord regroupés dans leur propre pays. Puis les tentatives de regroupements, d’alliances et de fusions se sont faites européennes.

Les joint-ventures en capital ou co-entreprises et les coopérations.

Ces joint-ventures résultent de la création en commun avec une entreprise étrangère d’une société mixte située à l’étranger et dont chaque partenaire détient le capital dans des proportions voisines de 50/50 ou de 60/40.

Le partenariat relève d’accords de coopération et engage plusieurs entreprises qui conservent leur autonomie, au moins en partie. Il peut se concrétiser par la prise de participation minoritaire, la constitution de joint-venture en capital, d’un consortium, ou d’alliances stratégiques. Ces partenariats concernent aussi bien la commercialisation de produits (franchisage) que la production ou la recherche et développement. Ils peuvent donner lieu à la constitution de filiales communes, de prises de participations réciproques, d’échange de licences ou d’autres formes encore de partenariat. Ces coopérations peuvent être verticales, entre firmes complémentaires (alliance vers l’amont et/ou vers l’aval : positionnement de la firme face à ses fournisseurs et à ses clients), mais également horizontales, entre concurrents. La fin du XXe siècle a été marquée par un développement important d’accords de coopération entre firmes multinationales, de prises de participations réciproques, de création de filiales communes... C’est le cas, par exemple, de Nestlé et de Coca-Cola, qui se sont associés pour la fabrication de boissons au café et au thé, de Daimler Benz et Mitsubishi, qui envisagent cent à cent cinquante projets communs, d’Olivetti, qui s’allie à l’américain D.E.C. pour lancer des ordinateurs portables, etc. Rien n’assure toutefois que ces coopérations soient stables et ne finissent pas par l’acquisition de l’une des firmes par l’autre ou par la rupture de l’accord.

Les délégations à des entreprises étrangères.

Dans ce type d’internationalisation, la présence de la firme sur le marché étranger n’est plus directe mais se réalise par l’intermédiaire d’entreprises étrangères (associées) indépendantes et qui réalisent à sa place la commercialisation, la fabrication ou la recherche pour un produit considéré. Cette forme de délégation peut prendre la forme de franchisage, d’accord de licence pour un produit exportable de la firme ou de relations de sous-traitance, et inclut également les accords de sous-traitance et de fournitures complexes. Il s’agit, par exemple, des relations entre un équipementier et un constructeur d’automobiles, le premier réalisant un sous-ensemble correspondant à un besoin spécifique de la firme donneur d’ordre. Il existe également des accords combinant la production et la commercialisation, comme les accords O.E.M. (orderly equipement marketing). L’O.E.M. désigne un accord par lequel une entreprise fournit à une entreprise des biens intermédiaires (sous-systèmes, composants, etc.) que cette dernière intègre dans un produit final et commercialise sous sa propre marque.

Si le pourquoi de la multinationalisation résulte de l’existence et de l’utilisation stratégique par la firme multinationale de son avantage spécifique, cela n’explique en rien le comment de la multinationalisation, notamment les raisons pour lesquelles une firme choisit de réaliser un investissement important sur place plutôt que de passer un contrat avec une entreprise locale pour la production et la distribution de ses produits.

Coût de transaction et forme de présence à l’étranger.

Une évolution importante dans l’analyse du comportement de la firme multinationale fut réalisée lorsque la théorie de l’internalisation développée à partir des travaux de Ronald Coase (1937) fut appliquée à l’entreprise multinationale, d’abord par J. C. MacNamus (1971) puis par Peter Buckley et Mark Casson (1976).

L’analyse de Coase consistait à comprendre pourquoi l’entreprise, en général, réalisait un certain nombre d’activités en son sein plutôt que de les acheter sur des marchés à d’autres partenaires. En d’autres termes, pourquoi une entreprise préfère faire elle-même une production (par exemple un segment intermédiaire de production), plutôt que de la faire faire par un sous-traitant et d’acheter la pièce sur un marché. Les coûts de transaction sont un élément clé du choix entre un comportement d’internalisation (faire en son sein) ou d’externalisation (faire faire). Ce sont les coûts qui s’ajoutent aux prix du produit et qui sont d’autant plus élevés que les marchés sont imparfaits : coûts de recherche du partenaire, coûts d’information, de protection des droits de propriétés, etc.

Le point de départ de l’application de la théorie des coûts de transaction à la firme multinationale est que les différentes activités d’une firme multinationale nécessitent entre elles des échanges de produits intermédiaires, pièces détachées, demi-produits mais aussi des échanges de connaissances, d’information, de technologie et de capital humain. L’analyse tend à démontrer que les marchés extérieurs sont souvent inefficaces pour échanger de telles variétés d’actifs, souvent très spécifiques. Les coûts de transaction s’accroissant avec les échanges internationaux, la firme multinationale aura alors de fortes incitations à développer sa propre organisation interne d’échange internationaux intrafirme entre filiales et maison mère afin de réduire ces coûts. Plus les actifs seront spécifiques et technologiques et plus la firme multinationale internalisera ces échanges sur le plan international ; à l’inverse, pour des transactions d’actifs banalisés, c’est-à-dire peu spécifiques, les marchés seront sans doute préférés. D’où la coexistence, dans le réseau de la firme multinationale, de transactions sous de multiples formes : avec des filiales, des sous-traitants, des alliés, ou sous forme de transactions de marchés interfirmes, etc.

Approche éclectique et formes de la multinationalisation.

John Dunning (1981) a relié les analyses en termes d’avantage spécifique, d’internalisation et de localisation à l’étranger, sous la forme d’une typologie O.L.I. (O pour ownership, L pour localisation et I pour internalisation), afin de discriminer les formes alternatives d’exploitation du marché étranger. Lorsque les trois types d’avantages sont présents dans le cadre d’une action à l’étranger par une firme multinationale, celle-ci fait un investissement direct pour produire sur le sol étranger. Lorsqu’elle bénéficie seulement des avantages O et I, elle implante une filiale de commercialisation et elle exporte. Lorsque seul l’avantage concurrentiel existe sans avantage à internaliser et à se localiser, alors la firme multinationale effectue des accords de licence et laisse des entreprises locales produire à sa place.

En conclusion, les déterminants de la multinationalisation des firmes sont donc liés à l’évolution même de l’entreprise, et à des éléments sectoriels et macroéconomiques. Les coûts, la demande, la concurrence oligopolistique et les comportements d’agglomération sont les principales explications de la multinationalisation. Les analyses théoriques et empiriques sont encore en plein développement pour à la fois jauger l’importance de ces explications et comprendre les évolutions de plus en plus complexes des firmes réseaux et des réseaux de firmes. Les analyses se portent également sur les impacts de la multinationalisation des firmes afin d’estimer les incidences sur les échanges internationaux, l’emploi, les transferts de technologie, etc. L’efficacité des politiques adoptées par les États demeure subordonnée à une meilleure compréhension de ces phénomènes.

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